Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это процесс определения направления развития компании, который обычно выполняют ее руководители. Его можно представлять как компас для решений, принимаемых на всех уровнях компании. Оно определяет общий контекст, чтобы не теряться в деталях при повседневной работе.

Почему стоит тратить время на стратегическое планирование?

1. Сосредоточение усилий (и уменьшение стресса)
Опрос McKinsey показал: только 20 % респондентов заявили, что их организация успешно справляется с принятием решений. Поэтому стратегический план поможет понимать, куда движется вся ваша компания, и принимать более взвешенные решения, которые согласуются с конечными целями.

Кроме того, стратегическое планирование гарантирует, что каждый проект имеет четкий измеримый результат, который позволял бы показать, какой вклад конкретные проекты вносят в выполнение общего плана.

2. Оптимизация общения
Компании Fierce Conversations и Quantum Workplace опубликовали новое исследование, согласно которому более 80 % сотрудников заявляют о недопонимании при общении по работе. В то же время, если люди имеют представление об общей ситуации (которое, кстати, они получают, когда могут просмотреть стратегический план), понимать друг друга становится проще. Сотрудники получают контекст и базовую информацию, необходимую для понимания направлений развития, предоставления инструкций и уверенного выполнения проектов.

3. Повышение согласованности
Жуткая статистика: до 95 % сотрудников признают, что они не знают или не понимают стратегию своей компании. При этом им не нравится оставаться в неведении и не иметь понятия о том, как их повседневный труд влияет на развитие компании. Благодаря стратегическому плану все участники команды — от генерального директора до последнего стажера — знают, над чем они работают. Поэтому полезно задокументировать свой стратегический план и обеспечить удобный доступ к нему, чтобы любой сотрудник мог просмотреть этот документ для лучшего понимания.

Огромный плюс стратегического планирования: как правило, этот процесс проходит в активном сотрудничестве. Открытое обсуждение помогает всем участникам с самого начала оставаться в курсе происходящего.

С чего начинаем? Видение

«Видение определяет путь, по которому будет развиваться организация», — Джон П. Коттер.

Важнейшими элементами стратегического планирования являются стратегическое видение и четкое определение понятия «успех».

Имея четкое видение своей деятельности, бизнесу будет проще определить свои перспективы на будущее. Видение (или стратегическое видение) — это, по сути, «мечты» о будущем компании, картинка, описанная словами, которая бы воодушевляла людей и при этом была не просто красивой мечтой, но и вполне реализуемой идеей.

Стивен Р. Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей», ставшей бестселлером, пишет: «Начиная, представляйте конечную цель».

Одна из основных функций лидера, которая называется «воодушевляющее лидерство», заключается в том, чтобы побуждать людей к формированию видения.

Стратегическое видение должно быть общим, т. е. его должны разделять все работники компании или организации, а не только лидер, высшее руководство и ключевые сотрудники.

По всем остальным вопросам, связанным с риском, развитием, распределением финансового вознаграждения, организационным укладом, допускается расхождение мнений. Если по этим вопросам существуют разногласия, каждый партнер может использовать собственную работоспособную бизнес-стратегию и следовать ей для достижения различных целей.

Именно формирование единого видения своего дальнейшего развития должно служить отправной точкой для любой компании. Если люди вкладывают силы в совместную работу, но при этом имеют разные цели, такое сотрудничество с большой вероятностью зайдет в тупик или приведет к возникновению конфликтов.

В команде различные профессиональные навыки могут дополнять друг друга, а вот разные взгляды — несовместимы.

Пример: Фредрик Генри Ройс (Frederick Henry Royce) и Чарльз Стюарт Роллс (Charles Stewart Rolls) познакомились в Манчестере в 1904 году. Ройс был инженером, а Роллс — бизнесменом. У них были разные таланты, но одно видение. Их сотрудничество привело к созданию всемирно известной компании «Роллс-Ройс» (Rolls-Royce).

Успех

Все хотят быть успешными, но представление об успехе у каждого свое. Каждый видит успех по-своему, поэтому просто сказать «мы хотим, чтобы наш бизнес был успешным» недостаточно. Если партнеры будут работать над достижением разного «успеха», это неизбежно создаст проблемы. Поэтому необходимо, чтобы они вместе согласовали и четко определили для себя, чем для них будет являться успех. Определение того, что означает успех, поможет более четко сформировать видение.

Миссия и ценности

Формулировка видения и критерии успеха помогут сформировать миссию, ценности и стратегические цели компании.

«Наличие четкого представления о том, какова миссия и цель Вашей организации, поможет сформулировать четкие и достижимые задачи для Вашего бизнеса», — Питер Друкер.

Внутренний анализ

Внутренний анализ подразумевает объективный анализ особенностей работы предприятия, который позволяет выявить сильные и слабые стороны как относительно ваших конкурентов, так и в контексте различных рынков.

Анализ SWOT включает в себя определение сильных и слабых сторон, возможностей вашей компании, а также потенциальных угроз для бизнеса. Самый простой способ провести такой анализ — использовать матрицу 2 x 2 для размещения этих элементов.

В числе ваших сильных сторон, к примеру, может быть наличие технологии, которую не использует ни один из ваших конкурентов, и возможность выхода на более широкий рынок. При этом одна из ваших слабых сторон — это нехватка финансовых ресурсов, а угроза заключается в том, что на рынок выходит все больше и больше аналогичных компаний.

Все это — важная информация, которой нужно располагать, когда вы формируете свой план, чтобы в итоге создать стратегию, которая учитывает каждый из факторов.

Анализ SWOT может быть выполнен в любое время — не только для стратегического планирования, но и для новых проектов, разработки функций и многого другого. Это универсальный метод.

Особенности или сильные и слабые стороны

Крайне важно осознавать сильные и слабые стороны своего бизнеса, особенно сильные и особенно такие, которых нет у ваших конкурентов. Наличие таких преимуществ — залог конкурентоспособности. Используйте свои сильные стороны

Внутренний анализ сильных и слабых сторон можно провести и таким образом: нужно взять нейтральную характеристику и перечислить особенности вашей деятельности или деятельности вашего предприятия. Далее нужно задать вопрос, по каким направлениям, в каких деловых ситуациях или с какими конкретно потребителями особенности вашей деятельности становятся преимуществом? Бизнес-стратегия — это, по сути, способность выбрать такие рынки и обеспечить такие условия, где особенности вашей деятельности стали бы конкурентным преимуществом.

Как основу для всестороннего анализа вашей деятельности рекомендуется использовать контрольный список PRIMEFACT:

Люди (People) Каковы сильные и слабые стороны людей, которые у нас работают или сотрудничают с нами? Рядовые сотрудники, директорский состав, члены, партнеры, консультанты и другие заинтересованные лица.

Репутация (или бренд) Reputation (or Brand) Что о нас думают наши потенциальные потребители? Каковы преимущества или недостатки нашего бренда (брендов)?

Интеллектуальная собственность (Intellectual Property) Какая у нас есть интеллектуальная собственность? Как она защищена? Легко ли ее преобразовать в источник дохода?

Рыночные исследования / Информация о рынке (Market Research / Market Information) Какая информация о сегментах и трендах рынка имеется в нашем распоряжении? Что мы знаем о каждом из наших клиентов и их специфических потребностях?

Корпоративная культура, или Ценности (Ethos, or Values) Какова наша корпоративная культура, каковы наши ценности? Соответствуют ли им и разделяют ли их наши компаньоны?

Финансы, т.е. деньги (Finances, ie money) В каком состоянии находятся наши доходы, денежные потоки и активы? Сколько средств нам необходимо вложить? Можем ли мы их взять в долг?

Гибкость или находчивость, или способность меняться (Agility or nimbleness, or change-ability) Достаточно ли мы гибкие в своей деятельности на случай, если представятся новые возможности? Смогут ли наши сотрудники быстро переориентироваться на новое направление и готовы ли они к подобным изменениям? Или же мы не можем меняться?

Партнеры (Союзы и сети) (Сollaborators (Alliances and Networks) Каковы преимущества и недостатки нашего сотрудничества с другими предприятиями и организациями (в том числе правительственными)?

Таланты (профессиональные качества и навыки) (Talents (competencies and skills)) Каковы наши основные профессиональные качества? Какими навыками обладают наши сотрудники, а какими нужно овладеть? Способны ли мы овладеть новыми навыками?

Будьте честны с собой при оценке своих недостатков. Однако необязательно избавляться от абсолютно всех недостатков. Возможно, вам удастся найти такую нишу на рынке, где эти недостатки не будут иметь такого значения.

Самое важное — знать свои сильные и слабые стороны относительно своих конкурентов. Вы можете в чем-то быть особенно успешными, но если ваши конкуренты также в этом преуспели, или даже превзошли вас, то это уже вовсе не конкурентное преимущество.

Анализ внешней среды

Анализ внешней среды (или анализ внешних условий) — это объективная оценка изменений, происходящих в мире, в котором предприятие осуществляет свою деятельность. это своего рода «система раннего предупреждения», позволяющая заранее предугадать потенциальные угрозы и предвидеть возможности.

Все предприятия и организации существуют в мире, где все время происходят какие-то изменения, и часто подвергаются влиянию факторов, которые намного мощнее самих организаций и неподвластны им. Организацию, зависящую от факторов своей внешней деловой среды, можно сравнить с кораблем в открытом море, подвластным могущественным явлениям природы, о приближении которых всегда следует знать заранее, чтобы предпринять соответствующие меры.

При разработке любой бизнес-стратегии следует всегда помнить обо всех этих факторах с тем, чтобы не упустить из виду какой-либо возможности или угрозы и эффективно прокладывать свой путь к успеху, соизмеряя свой внутренний потенциал с возможностями, которые дает внешняя среда предприятия. (Для этого можно использовать SWOT-анализ.) Чтобы было проще определить все эти внешние факторы, парочка акронимов будет как нельзя кстати.

PEST-анализ (или STEP-анализ) предлагает перечислить все актуальные внешние факторы, классифицируя их по четырем категориям: политические, экономические, социальные и технологические. Такая классификация довольно удобна, и не беда, если некоторые факторы могут относиться и к политическим, и к экономическим (например, налогообложение и валютные курсы).

Более детальный анализ можно провести по восьми категориям — ICEDRIPS:

Инновации (Innovation), включая новые технологии и Интернет (как же без него!), а также другие инновации, которые могут быть актуальными для индустрии.

Конкуренты (Competitors). Помимо непосредственных соперников, сюда следует отнести и угрозы, связанные с появлением продуктов-заменителей, новых игроков на рынке, изменением рыночной власти поставщиков и покупателей. (Эти пять факторов еще называют Пятью силами конкуренции)

Экономические факторы (Economic factors), такие как изменение уровня инфляции, валютный курс, экономический спад в отрасли, изменение объема выделяемых на отрасль бюджетных средств и т. д.

Демография (Demographics). Актуальные статистические данные с разбивкой по возрастным, половым, географическим группам, по социальному классу и т. д., а также любые изменения в таких данных.

Нормативно-правовая среда (Regulatory environment), т. е. законы, нормативно-правовые акты, соглашения и конвенции.

Инфраструктура (Infrastructure): сети передачи данных, транспортное сообщение, услуги государственных служб и предприятий ЖКХ.

Партнеры (Partners). Стратегические союзы с другими компаниями и организациями.

Социальные тенденции (Social trends), в том числе уровень восприятия обществом новых технологий, предпочтения в проведении свободного времени, тенденции в сфере моды и изменение убеждений.

NB: Факторы, перечисленные выше, представлены не в порядке значимости, а исключительно для легкого запоминания акронима.

Метод ICEDRIPS лучше всего использовать так: нужно быстро записывать все приходящие в голову мысли, возможно, группируя их по ходу, особо не раздумывать над ними и не подвергать их сомнению.

Если следовать правилу 95:5, вполне вероятно, что всего 5% возможностей и угроз могут иметь 95% положительного или отрицательного влияния на ваш бизнес.

С учетом того, что внешняя среда, в которой организация ведет свою деятельность, постоянно изменяется, анализ внешней среды следует проводить регулярно и, желательно, на постоянной основе. Это позволит предприятию быстро выявлять существующие возможности и угрозы.

Конкурентное преимущество

При составлении любого эффективного стратегического плана самым важным, наверное, является понимание того, в чем ваше предприятие превосходит своих конкурентов. и выстраивать бизнес-стратегию в дальнейшем необходимо с упором на эти ориентиры.

Если все, что вы можете представить на рынке, — это продукт, аналогичный тому, что предлагают ваши конкуренты, то единственным вашим конкурентным преимуществом может стать цена. На таком рынке, который называется рынком покупателей, предложение превышает спрос, и, как результат, цены будут постоянно ползти вниз. Абсолютно другой ситуация будет на рынке продавцов, где спрос превышает предложение. Тут цены будут расти, а монополия станет самым лучшим положением, которого можно добиться в отношении покупателей. Построение прибыльной стратегии позволит вам из ценовой конкуренции сделать сдвиг в сторону монопольной позиции. А дальше уже можно подумать и о повышении цен.

Как это сделать? Нужно сосредоточить все внимание на продукте или услуге, которые вы можете предоставить, а ваши конкуренты — нет. Да, на этот продукт может быть и не такой большой спрос, но на этом конкретном рынке вы — мощный игрок, ведь предложение и того меньше. Наш стадный инстинкт говорит нам, что надо идти туда, куда идут все — на большие рынки, где и спрос больше. Но на этих рынках можно наблюдать и избыточное предложение. Получается, что мы работаем на рынке покупателей, а значит, цены будут только падать.

Концентрация внимания на своих уникальных сильных сторонах и ОТКАЗ следовать за толпой — это парадоксально, но стратегически разумно. Ваше отличие от остальных — это ваше преимущество! Сосредоточьтесь на том, чем вы отличаетесь от других, и стройте свой бизнес вокруг этого преимущества. Да, не каждый потенциальный покупатель захочет купить, то, что вы предлагаете, но те, кто захотят, полюбят ваш продукт и будут готовы хорошо за него платить.

Подумайте, чем вы можете выделиться на фоне своих конкурентов?

Вполне логично сосредоточить внимание на тех направлениях, в которых вы имеете конкурентное преимущество — заниматься исключительно тем, в чем вы превосходите своих конкурентов. В таком случае вы будете устанавливать правила игры, влиять на ход конкурентной борьбы, а дела с конкурентами вести с позиции сильного.

Такое конкурентное преимущество может быть техническим. Например, вы можете быть компетентными в какой-то определенной сфере деятельности, на которой больше никто не специализируется. С другой стороны, конкурентное преимущество может быть связано с особенностями работы инфраструктуры, систем, логистики или с наличием эффекта масштаба. При этом у ваших конкурентов не должно быть возможности перенять такие особенности работы в свою практику. Отдельные виды предприятий могут обеспечить себе конкурентное преимущество над конкурентами, например, через развитие обширной сети дистрибуции, владение подробной информацией о тенденциях в сбыте, производственные возможности, быструю доставку.

Также конкурентным преимуществом для вас может быть наличие социальных связей или определенного статуса. Например, вы пользуетесь большим уважением в определенных кругах, или у вас есть нужные связи в какой-то отрасли, или вам легче, чем вашим конкурентам, находить общий язык с определенной группой покупателей в связи с тем, что вы принадлежите к одной культуре, разговариваете на одном языке или связаны каким-либо иным образом. Эти моменты особенно важны для деятельности, для которой личные отношения имеют большое значение.

Мы не сможем выявить свои конкурентные преимущества, если не будем изучать своих конкурентов.

Это очень важный момент, поскольку наша маркетинговая стратегия будет основываться на нашем конкурентном преимуществе. Другими словами, если мы хотим сосредоточить свою деятельность на том, что мы умеем делать лучше наших конкурентов, то нам необходимо знать, а что же, собственно, наши конкуренты умеют делать хорошо, в чем они отстают, и как мы можем их обойти.

Если вы принадлежите к числу тех компаний, которые снабжают рынок одинаковой продукцией, то единственно возможный для вас вариант — это снижать цену. Напротив, если вы будете выделяться из толпы, то будете пользоваться спросом, и сможете просить бóльшую цену. Как видим, все завязано на балансе спроса и предложения.

Большой рынок может показаться привлекательным, но, если на нем предложение значительно превышает спрос, такой рынок считается рынком покупателей. С другой стороны, небольшой рынок, где оперирует всего несколько поставщиков, будет выгодным для поставщиков. Лучше быть большой рыбой в маленьком пруду, чем маленькой рыбешкой в большом пруду: большая рыба съест маленькую рыбку, а предприятия, не имеющие конкурентных преимуществ, потерпят неудачу.

Техника «Начать, прекратить, продолжить»

«Начать, прекратить, продолжить» — это ретроспективная техника, в ходе которой компания оглядывается на недавний опыт и решает, что нужно изменить в будущем. Вы собираете команду для мозгового штурма по следующим трем направлениям.

Начать. Действия, которые еще не применялись, но способны оказать положительное влияние на организацию.
Прекратить. Действия, которые уже выполняются, но оказывают негативное влияние на организацию.
Продолжить. Действия, которые применялись и оказались успешными, но пока еще не стали привычными.
Выделите всем время, чтобы сформулировать как можно больше идей для каждой корзины. Затем обсудите все в команде, сгруппируйте похожие идеи вместе и решите, какие из них являются самыми актуальными.

Такой метод дает ценную информацию, которую можно использовать при формировании стратегического плана, чтобы не идти вперед со слепым оптимизмом или с ограниченными данными о том, как все работало до сих пор.

Стратегический маркетинг

Термин «маркетинг» зачастую трактуют неверно. многие считают, что маркетинг — это что-то связанное с рекламой и продвижением какого-либо товара или услуги, хотя на самом деле это лишь один из аспектов маркетинга, так называемый «операционный маркетинг» или «маркетинговые коммуникации».

Стратегический маркетинг рассматривает «общую картину» и способствует принятию важных решений, таких как:

  • «Какой предпринимательской деятельностью нам следует заняться?»
  • «Чего на самом деле хотят клиенты?»
  • «Чем мы можем выделиться в условиях рыночной конкуренции?»
  • «Каким потребителям со стратегической точки зрения мы можем НЕ оказывать услуги?»
  • «Что представляет собой наша уникальная бизнес-формула?»

Стратегический маркетинг подразумевает признание конкуренции, выявление конкурентного преимущества и, как следствие, обслуживание рынков, на которых Вы можете работать намного эффективнее, чем ваши конкуренты. Вам также предстоит решить, на каких рынках вам НЕ стоит работать по той причине, что на них уже оперируют конкуренты с бóльшими, чем у вас, преимуществами.

Чтобы принять такие решения, вы должны четко понимать потребности рынка и выстраивать свой бизнес таким образом и предлагать такую продукцию, чтобы они удовлетворяли потребности той клиентуры, которую вы планируете охватить (а не наоборот, подбирать таких клиентов, которые бы хотели приобрести продукцию или услуги, которые предлагает ваша компания).

Стратегический маркетинг лежит в основе разработки такой бизнес-формулы, которую можно было бы использовать на практике. Ведь бизнес-формула должна отражать конкурентное преимущество компании и его специфику, а также выбор компании касательно того, на каких рынках она будет присутствовать, а на каких — нет.

Проще говоря, стратегический маркетинг подразумевает кардинальное изменение образа мышления, с типичной установки: «Давайте пробовать себя во всех направлениях и пытаться продать наш продукт всем и каждому» на такую: «Давайте начнем делать только то, в чем мы превосходим своих конкурентов, и будем работать только на тех рынках, которые заинтересованы в нас как в лучшей компании».

Приступать к тонкостям оперативного маркетинга (маркетинговых коммуникаций) мы можем только тогда, когда ответим на главные вопросы стратегического маркетинга.

Только определившись с тем, на какие рынки мы будем ориентироваться, мы можем приступить к подготовке материалов, учитывающих конкретные потребности наших потенциальных клиентов.

Кроме того, мы можем прислушиваться к пожеланиям клиентов на выбранных нами рынках с тем, чтобы лучше понимать, какой продукт они хотели бы получить.

Маркетинг можно описать как «попытку взглянуть на компанию с точки зрения потребителя».

Или, как сказал гуру маркетинга Питер Друкер: «Значение маркетинга намного большее, чем просто сбыт. Это вовсе не какой-то специализированный вид деятельности. Он охватывает весь бизнес. Он рассматривает весь бизнес с точки зрения конечного результата, т. е. клиента».

В конечном счете, стратегический маркетинг подразумевает целенаправленную переориентацию всей деятельности предприятия в связи с меняющимися потребностями тщательно отобранной клиентуры. Это означает, что мы полностью отказываемся от некоторых рынков с тем, чтобы полностью сосредоточиться на рынках, нишах и клиентах, которых мы для себя определили на основе стратегического выбора.

Таким образом, стратегический маркетинг — это архиважные решения касательно того, в каком направлении будет двигаться предприятие после того, как оно обойдет своих соперников по бизнесу, станет использовать конкурентные преимущества и проведет отбор отдельных категорий клиентов, на которых будет ориентироваться с тем, чтобы достичь своих целей и реализовать свое видение. Как говорил Дэвид Паккард из Hewlett Packard: «Маркетинг слишком важен, чтобы отдавать его на откуп отделу маркетинга».

Обновление плана

Ваш стратегический план — это ресурс, который будет направлять компанию на протяжении всего существования. Однако это не означает, что он фиксируется раз и навсегда, как только вы закончите работу над ним: стратегический план должен развиваться вместе с вашей компанией.

Так что нельзя просто создать план и забыть про эту задачу. Регулярно выделяйте время (в идеале — раз в квартал), чтобы просматривать свой прогресс относительно плана, вносить необходимые изменения и обновления. Сохраняя свежесть, ваш стратегический план остается полезным ресурсом и не превращается в устаревший и нерелевантный документ, погребенный под слоем цифровой пыли.