О том, что управленец с тридцатилетним стажем пожелал бы себе на старте карьеры, мы поговорили с генеральным директором компании «Телеконтакт» Денисом Садовским.
— Денис, если бы вы начинали сейчас, какие знания и умения пригодились бы вам больше всего?
— Во-первых, я бы изучил матрицу Эйзенхауэра, которая рекомендует отдавать приоритет важным и несрочным делам. Во-вторых, посоветовал бы себе иметь долгосрочные стратегические цели. А в-третьих, попытался усвоить простую истину о том, что сознание определяет бытие. То есть состояние, в котором ты что-то делаешь, важнее того, что делаешь. Нельзя приходить на работу в плохом настроении и не выспавшись. Одно дело в таком состоянии двор мести, совсем другое — думать. Сначала нужно прийти в ресурсное состояние, а потом работать.
— Как вы сейчас приходите в ресурсное состояние?
— Стараюсь высыпаться и поддерживать физическую активность. Спорт не люблю, но правило десяти тысяч шагов выполняю. Обязательно нужно переключаться — иметь несколько направлений активностей. Есть такой инструмент «Колесо баланса», который показывает, есть ли пробелы в тех или иных жизненных сферах. Я стремлюсь этот баланс соблюдать. В качестве хобби выращиваю деревья и цветы. Переключаться помогает и мастермайнд-группа, с которой я уже более четырех лет. Мастермайнд — это группа людей уровня управленцев и владельцев не конкурирующих между собой бизнесов примерно одинакового размера. Мы собираемся раз в месяц и общаемся на разные темы. Там можно получить и психологическую поддержку, и вдохновение, и совет. Для меня это постоянно действующий университет.
— Что в вашем понимании «человеческий фактор»?
— Очень часто подчиненный понимает не то, что ты имел ввиду, а то, что он хотел услышать, или что в принципе способен понять. Я использую прием, который разработали военные. Первый шаг: «Повтори, что я тебе сказал» — и человек повторяет более-менее дословно. Второй шаг: «расскажи своими словами», и вот тут становится ясно, что он понял на самом деле. Для меня важно, чтобы сотрудник четко представлял, зачем и как именно нужно выполнить задачу. Считается, что при обычной передаче информации через три уровня коммуникации доходит лишь 20% изначального смысла. При описанном подходе процент существенно выше.
Кроме того, все люди разные: есть согласные — они выполнят поручение, есть несогласные, которые тоже выполнят поручение, есть несогласные, которые ничего не сделают и при этом не скажут, а есть те, кто сознательно сделает наоборот. Иногда думаешь, что подчиненные работают над задачей, а они между собой выясняют отношения. Если не знать об этом или не обращать внимание, весь проект может потерпеть неудачу.
— У вас есть правила, касающиеся делегирования?
— В случаях, когда я ставлю задачу, которая потом будет замыкаться на меня, например, поручаю помощнику выяснить имя и контакты контрагента, которому в итоге буду звонить сам, действую так, как рассказал выше. При этом помню, что делегировать задачу, с которой исполнитель раньше не сталкивался, — значит получить гарантированный провал. Например, когда я поручаю новому сотруднику написать официальное письмо, я формулирую суть будущего письма и поручаю найти пункт в договоре или законодательстве для обоснования. Далее исправляю то, что у него получилось, и убеждаюсь, что ему понятна суть правок. После пары однотипных писем большинство исполнителей сообразят, как написать третье письмо самостоятельно.
Что касается сложных задач, пользуюсь правилом: «Слона едят по частям». При этом сначала нужно побороть установку в своей голове «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам», а потом решить, кому поручить, кто справится наилучшим образом, и разделить задачу между специалистами.
— Как вы используете нематериальную мотивацию?
— Стараюсь в коллективе поддерживать здоровую атмосферу, решать конфликты, выступать арбитром в спорах, отмечать заслуги людей и публично хвалить. Переходящие вымпелы и доски почета я не использую, так как руковожу топами, а с линейным персоналом это прекрасно работает. Недавно читал исследование, что люди готовы потерять треть заработка, чтобы работать в хорошем коллективе, думаю, это правда.
— Вам сожалеете, если не получается сработаться с человеком?
— Это не столько сожаление, сколько понимание, что и для тебя, и для него упущена возможность. Люди работают вместе, пока им интересно, выгодно и это их как-то развивает. Если один из трех элементов пропадает, люди расходятся. Постоянно должно что-то меняться, если я не смог предложить ему новый фронт работ, а человек вырос, то логично, что он пойдет дальше. Бывает, что человек уходит за деньгами, которые ты ему предложить не можешь, потому что он их не заработал. А сожаление, пожалуй, только в одном случае, если специалист ушел, хотя мог бы справиться, а ты не достучался, не объяснил.
— Вы легко увольняете людей?
— Тяжело было первые десять раз, потом пришло понимание, что я отправляю увольняемого не зимой на мороз, а на поиски места, где он сможет реализовать себя гораздо лучше, чем здесь. Если сотрудник неэффективен, это значит, что ему работа либо не нравится, либо он не умеет это делать, либо не хочет научиться. Чем ждать, когда троечник окончательно заскучает и станет работать на двойки, лучше освободить место для того, кто сможет вырасти в итоге до отличника. Первое, что я говорю начинающему начальнику, что увольнение для увольняемого — не катастрофа, а шанс найти работу, которую он будет делать с удовольствием.
Если я вижу, что человек плохо работает, я ему об этом говорю. Иногда он просто не понимает, что от него требуется, думая, что если он курит всего лишь два часа в день и почти не заглядывает в социальные сети, то уже большой молодец. Тогда я сравниваю его результаты с результатами коллег, после чего он начинает работать гораздо лучше. С людьми нужно разговаривать.
***
Интервью было опубликовано в Деловом издании газеты «Наш Белгород». Подписаться на издание можно здесь
