О том, как пандемия повлияла на менеджмент в России и каковы основные условия вовлеченности сотрудников мы поговорили с управляющим партнером Центра командных компетенций, автором концепции «Механизм вовлечения. 4 драйвера», экспертом в темах развития управленческих команд и управленческих навыков Анной Волобуевой.
— Анна, как, на ваш взгляд, удаленка поменяла привычную систему управления?
— Год назад, когда случилась пандемия, многие отмечали калейдоскоп эмоций, среди которых сменяли друг друга радость и шок. Причем это проявилось как со стороны работодателей, так и сотрудников, как показали различные исследования.
Работодатели обрадовались, что наконец-то они будут иметь дело с самоуправляемыми сотрудниками, которые сами теперь организуют рабочее время, питание и все остальное. Неожиданно закончился «этот детский сад строгого режима». Сотрудники тоже были счастливы, потому что можно не тратить время на дорогу, исчез дресс-код, можно проводить больше времени с родными и близкими.
Но проявила себя и оборотная сторона удаленной работы. Многие руководители перешли на ручное управление, так как стало намного сложнее контролировать людей. Сотрудники сами схватились за голову, осознав, что если до этого у подавляющего большинства дом и работа существовали отдельно , то сейчас эта грань стерлась, теперь рабочий день не заканчивается никогда. Для многих оказалось большой проблемой организовать рабочее место в семье, где есть дети разного возраста, какие-то домашние обязанности и все прочее. Неожиданно наступила та самая цифровизация, о которой все много говорили, но оказались к ней, мягко говоря, не готовы.
По исследованиям Центра Командных Компетенций, в России преобладающей мотивацией лидеров, к сожалению, все еще сохраняется мотивация власти . Удаленная форма работы лишила многих управленцев ощущения власти и влияния, и это оказалось для многих наиболее неприятным обстоятельством и появились идеи о том, что многое стоит делать по-другому.
— Поэтому появились новые формы контроля?
— Да, менеджмент, почувствовав, что власть ускользает из рук, стал контролировать каждый шаг сотрудника, следить, когда был включён монитор, во сколько выключен, с кем сотрудник переписывался, некоторые даже проверяли содержание рабочей переписки. Плюс бесконечные созвоны и чаты в WhatsApp, Messenger и т.д. К нарастающей неопределенности людей такой контроль добавил лишь повышенную тревожность, а вот вовлечение в работу и внутренняя мотивация упали до минимума.
Потом начали присматриваться к опыту IT-отрасли, где сотрудники и до наступления пандемии прекрасно работали на удаленке. Оттуда были взяты интересные идеи другого мониторинга сотрудников — более дружелюбного. По сути это даже не контроль, а напоминание, что команда делает общее дело, и все в задачах взаимосвязаны друг с другом.
Постепенно из ежечасного и ежедневного контроль превратился в отслеживание результатов по реперным точкам в задачах. И вот только с ослаблением хватки многие руководители заметили, что при достаточном уровне свободы и доверия, вовлеченность в работу снова начинает расти.
— То есть, чтобы вовлечь сотрудников в работу, нужно отказаться от жесткого контроля?
— Когда мы говорим о вовлечении, это другой уровень доверия, другой уровень отношений и обладание совместным смыслом.
Отношение
На самом деле мы очень отношенческие, нам важно понимать, с кем мы идем к цели. Важно, чтобы эти отношения у нас были позитивные. Общемировые исследования Aon Hewitt подтверждают, что для 70% людей важно влияние руководителя на вовлеченность. То есть важны не только отношения с командой, но и отношения с руководителем.
Доверие
Доверие также является важной составляющей вовлеченности. Дело в том, что в нашем менталитете сложно завоевать доверие, просто так его не получить. Чтобы человек начал доверять другому человеку или целой команде, необходимо пройти ряд ситуаций. После успешного завершения которых мы получим долгожданное доверие.
Смысл
В случае, если есть хорошие отношения в коллективе/команде, появляется третий элемент — смысл. Ответ на вопрос: «ради чего?» — является ключевым для нашей ментальности. Люди постсоветского пространства возьмутся за работу, только если в ней есть смысл. Это подтверждает целый ряд международных исследовательских институтов.
Так вот, чтобы вовлечь в работу, важно сформировать совместные смыслы, договориться и понять зачем и ради чего мы вместе это делаем — я зачем-то это делаю, ты зачем-то это делаешь, и мы оба совместно зачем-то это делаем. Диалоги потребуют времени, но эти временные инвестиции обоснованы, потому что только на территории смыслов рождается новый уровень доверия, мы начинаем в друг друге видеть человека, формировать отношения. Триединство совместного смысла, доверия и отношений с лидером и командой формируют саму возможность вовлекаться в совместную работу, которая делает жесткий контроль бессмысленным.
— Как появилась ваша авторская модель «Четыре драйвера вовлечения»?
— Идея появилась на фоне большого национального проекта «Toyota Motor Russia», который продолжался с 2011 по 2014 год. Мы столкнулись с ситуацией, когда обычная структура мотивации не оправдывала себя и нужен был другой уровень работы с людьми. Потребовалось создать среду, которая сама по себе исключала бы возможность быть невовлеченным, чтобы для сотрудника это было так же естественно, как дышать.
Решая эту задачу, я впервые совместила несколько ключевых каналов, описанных у классиков. Сначала это были эмоции, действия и смысл, но через год стало понятно, что их необходимо дополнить четвертым элементом — видением. С тех пор на основе этой модели из четырех элементов было построено множество проектов, которые отлично работают, например, на предприятиях из контура «Роскосмоса», на площадках ГК Норникель, ПАО Татнефть, контура Газпромнефть, ТМК, Ростелеком и в локальных коммерческих компаниях (USTA-холдинг Уральском «Сбербанке» и др), в сфере государственного и муниципального управления, некоторые организации я не имею право называть, так как подписывала соответствующие документы.
— Почему вы предлагаете руководителям опираться именно на эмоции, смысл, видение и действие?
— Во-первых, потому что сочетание этих 4-х каналов вовлечения на самом деле эффективно, а во-вторых, это экологичные и человечные методы по сравнению с некоторыми другими, которые применяются в современном менеджменте. Поскольку современный менеджмент активно движется в сторону человекоцентричности, модель 4-х драйверов вовлечения отчетливо способствует решению этой задачи.
Судите сами:
Эмоции. Действительно, мы вовлекаемся через эмоции. Мы легко передаем как позитивные, так и негативные эмоции. Например, когда лидер появляется в хорошем настроении или плохом, это сильно влияет на общий фон и вовлеченность людей в команде.
Задача эмоций: обеспечить энергией, сформировать первоначальный интерес, а также задать ускорение через передачу эмоций другому.
Действие. В данном случае под действием мы понимаем реальную деятельность в направлении темы вовлечения (цели, задачи, идеи).
Задача действия: реализовать осознанное и направленное движение к цели. Важная деталь, действие и эмоции сильно друг с другом взаимосвязаны.
Смысл. В данном случае это то, ради чего вовлекаться, действовать. Смысл связан с ценностями личности.
Задача смысла: наделить осознанным критерием для выбора действий, инструментом реализации идеи. Смысл — мощная сила, которая дарит энергию движения надолго.
Видение. Это описание ситуации в будущем, образа результата, некая позитивная картинка, и тогда к ней будут двигаться быстрее, а может быть непривлекательной — тогда сделают все, чтобы туда не попасть. «Правдоподобность является ключевым принципом формирования видения» (Д.Коллинз).
Важный акцент для понимания влияния лидера на вовлеченность:
• Вовлечение только через эмоции (празднества, пляски с бубнами, бег в мешках и прочее) не работает, точнее, работает совсем недолго;
• Вовлечение только через действие («Делай, сказано тебе!») закончится быстрее, чем хотелось бы;
Благодаря эмоциям и действию мы вовлекаемся быстро, но действие их краткосрочно. Можно, конечно, запустить процесс через них, но так существенно больше подводных камней.
• Вовлечение только через видение — великолепный, сильный и глубокий элемент, но не способен заменить смысл;
• Смысл — один из ключевых элементов. Если мы пониманием и принимаем «зачем и ради чего» — все решаемо. Самые сложные проекты достигали результата через смысл, который разделяется всеми.
Видение и смысл — сильные драйверы, на которые стоит опираться. Они не просто основа вовлечения, благодаря им весь механизм (смысл-видение-действие-эмоции) благополучно генерирует энергию вовлечения.
Все четыре элемента заключены в цикл и следуют друг за другом как четыре времени года. Среди них нет приоритетных, но они различаются по силе воздействия на вовлечение.
Вовлечение можно начинать с любого драйвера, но за ним всегда идет следующий. Удержание смысла и видения позволяет сохранять энергию вовлечения по всем 4-м каналам.
— С чего начинается работа по выстраиванию вовлеченности?
— Если нам нужно усилить вовлеченность человека, начинаем с диагностики, выясняем, какой из четырех элементов западает и помогаем его усилить. Когда нужно создать вовлекающую среду в компании или государственной организации, первое, что стоит выяснить, это во что будем вовлекать людей: в ценности, в инновации или в повышение эффективности? От цели зависит выстраивание структуры всего проекта, потому что мы создаем среду, в которой, например, будет легко и естественно обсуждать инновации за обедом в столовой или предложить встретиться коллегам и решить вопрос о повышении эффективности того или иного процесса. И все это исключительно добровольно, по собственному желанию, потому что добровольность и достаточная степень свободы являются ключевыми условиями вовлеченности.
Это предмет другого и более подробного диалога. Именно построение вовлекающей среды мне как исследователю особенно интересно. В каждом проекте это новый опыт, новые детали, новые смыслы, новые люди, новые идеи и стремления.
Интервью было опубликовано в Деловом издании газеты «Наш Белгород». Подписаться на издание можно здесь
