Столетова Лариса

Прежде чем говорить о вовлечении и мотивации, стоит сказать о таком неприятном явлении, как выгорание. Исследования сайта hh.ru показывают, что в нашей стране симптомы выгорания разной степени тяжести замечают около 80% работников. Очень вероятно, что люди с выгоранием работают и у вас.

Термин «эмоциональное выгорание» определен Всемирной организацией здравоохранения в 2019 г. как профессиональное состояние, с которым организациям необходимо научиться справляться. Это состояние характеризуется тремя признаками:

• чувство истощения или нехватки энергии;
• растущее психологическое дистанцирование от рабочих обязанностей или пренебрежение ими и негативное отношение к трудовой деятельности;
• низкая профессиональная эффективность.

Выгорание и вовлеченность это два противоположных состояния работника. Между ними выделяю такие понятия, как перенапряжение, профессиональная неэффективность и отсутствие интереса к работе:

• Выгорание: отрицательные результаты, относящиеся к аспектам «профессиональная эффективность», «истощение» и «деперсонализация».
• Перенапряжение: сильные отрицательные результаты, касающиеся «истощения».
• Профессиональная неэффективность: сильные отрицательные результаты только по уровню «профессиональной эффективности».
• Отсутствие интереса к работе: сильные отрицательные результаты только в графе «деперсонализация».
• Вовлеченность в рабочий процесс: высокие положительные показатели в аспектах «профессиональная эффективность», «истощение» и «деперсонализация».

Существует научно обоснованный тест на определение степени эмоциональной усталости, который широко используется в исследованиях по всему миру — Маслач (Maslach Burnout Inventory, MBI). Пройти тест на выгорание самому и предложить сделать это сотрудникам можно здесь: https://psytests.org/psystate/maslach.html

Важно! Если у ваших работников выгорание, мотивационные беседы могут не дать ожидаемого результата без качественного отдыха и перестройки их стиля жизни.

Вернемся к вовлечению персонала, которое является производной следующих факторов:

• характеристика работы и связанных с ней ценностей;
• возможности для развития, которые предоставляет компания;
• качество жизни, которое можно получить, работая в организации;
• политика и процедуры в области работы с персоналом, использующихся в фирме;
• характеристики суммарной компенсации, которую сотрудник получает за свою работу;
• системы коммуникаций с персоналом.

Причем вопросы отношений, обратной связи со стороны непосредственных руководителей и действия высшего руководства, по мнению исследователей данного вопроса, имеют наибольшее влияние на повышение вовлеченности.

Вовлечение стоит на трех «китах»:

• Смысл.
• Доверие.
• Отношения.

И все три аспекта требуют общения с подчиненными.

Руководитель, если он хочет быть лидером, должен планировать общение с подчиненными, как общее на совещаниях, так и индивидуальное: спросить совета по работе, узнать, как дела в семье сотрудника, нужно ли ему помочь, но не на бегу, а специально уделить этому время. За определенный период следует поговорить с каждым. Если это кажется сложно, вспомните, за что наши солдаты боготворили Суворова, а французские — Наполеона. И тот, и другой разговаривали с рядовыми и многих знали по именам. Диалоги потребуют времени, но эти временные инвестиции обоснованы, потому что только на территории смыслов рождается новый уровень доверия, мы начинаем друг в друге видеть человека, формировать отношения. Вовлечение в совместную работу формируется в триединстве совместного смысла, доверия и отношений с лидером и командой, превращая коллектив в команду единомышленников и делая бессмысленным жесткий контроль за сотрудниками.

Исследователи отечественной ментальности выяснили, что ключевым для русскоговорящих людей является ответ на вопрос: «Ради чего?», поэтому, чтобы вовлечь в работу, важно сформировать в коллективе совместные смыслы, договориться и понять, зачем и ради чего «мы вместе это делаем».

Поэтому мотивационные беседы должны опираться, во-первых, на смысл вашей совместной деятельности, а именно, на видение и ценности, а также учитывать личные мотивы каждого сотрудника. Таким образом, задача руководителя — связать цели конкретного человека с целями и миссией компании.

Есть ли у вашей компании миссия, или послание о предназначении? В мотивационных беседах обязательно говорить о миссии компании, соединяя личные ценности человека и ценности компании.

На собственные ценности мы опираемся в принятии важных жизненных решений. В основе принятия бизнес-решений должны лежать ценности компании.

Несоответствие ценностей и поступков компании приводит к скандалам. Например, заявленные ценности Chanel: Humanity, Uniqueness, Inclusion, что в переводе означает: Человечность, Уникальность, Включение. На деле эти ценности не прошли проверку. После того как в марте 2022 года россиянам в Дубае отказывались продавать люксовые товары, если они не подпишут специальную бумагу о том, что не будут носить вещи бренда на территории РФ, на магазинах Chanel в Париже появились наклейки с Гитлером. Как говорится, публика дура, но её не обманешь. И память у людей долгая. Ведь даже если только один историк помнил, но сказал в нужное время, то многолетняя работа маркетологов по выстраиванию бренда перечеркнута. Всплыла история о том, что создательница модного дома Коко Шанель сотрудничала с немецким правительством во время Второй Мировой войны и была любовницей немецкого разведчика Ганса Гюнтера фон Динклаге. Не понятно, что это было: вредительство подразделения компании в Дубае, незнание ценностей компании персоналом или ложное позиционирование бренда? В любом случае многолетнюю работу маркетологов этот случай перечеркнул.

Не менее важны ценности, когда нам нужно «достучаться» до человека. Что делать? Посмотрите, что делает человек, как живет, послушайте его рассказы о себе и о жизни. Именно в простых разговорах «за жизнь» проявляются ценности человека, на которые он опирается в принятии решений. А поняв его ценности, говорите с ним о нем в контексте того, чему он придает первостепенное значение, так как совпадение по ценностям приносит нам удовольствие, а несовпадение или отказ в их реализации приносит боль. Хорошие управленцы это знают и пользуются.

В 47-м году до новой эры Юлий Цезарь вернулся в Рим из азиатских провинций Империи и столкнулся с беспорядками в столице. Бунтовали все. Официальные власти вместо того, чтобы решать проблемы или подавить мятежи силой, устраивали кровавые разборки между собой. Но опаснее всего было то, что легионеры, причем не только что набранные в армию юнцы, а проверенные ветераны, тоже подняли восстание.

По словам римского историка Аппиана, друзья советовали Цезарю не выходить к солдатам, резонно опасаясь за его жизнь. Цезарь их не послушал и вышел на трибуну перед огромной бушующей солдатской массой. Легионеры его узнали, но встретили неласково. Они громко требовали увольнения и всего, что им при этом полагалось по закону.

Представьте себе такую картину. Марсово поле, огромная толпа людей в доспехах. Трибуна, на ней одинокая фигура Юлия Цезаря. Легионеры громко шумят и что-то требуют у полководца. Цезарь бросает в толпу одну фразу. Воцаряется мертвая тишина. После этого, Цезарь говорит что-то еще, ему отвечают, но уже негромко, слово бы извиняясь. Через некоторое время солдаты в задумчивости расходятся.

Какой же фразой Цезарь остановил бунт? Он сказал только: «Вы уволены, расходитесь, граждане».

После этих слов наступила мертвая тишина. Ветераны думали, что их, как и прежде, начнут уговаривать и не ждали, что Цезарь вот так сразу выполнит их главное требование. А Цезарь ещё и добавил: «Я выдам все обещанное, когда буду справлять триумф с другими войсками». То есть Цезарь сказал им, по сути, следующее: «Я буду воевать и побеждать дальше без вас, вы же можете забрать свое вознаграждение и катиться на все четыре стороны». Когда Цезарь ветеранов называл не «солдатами», а «гражданами», он дал им понять, что они уже не его боевые соратники, а совершенно чужие ему люди. Он  ̶у̶д̶а̶р̶и̶л̶ ̶п̶р̶я̶м̶о̶ ̶в̶ ̶с̶е̶р̶д̶ц̶е̶ попал в ценности и потребности военных. И в этом было его умение управлять людьми.

Легионеры стали умолять Цезаря о прощении и были готовы принять любое наказание, лишь бы Цезарь взял их с собой на очередную войну — готовился поход в Африку и, зная Цезаря, никто не сомневался в его победе. Сделав вид, что колеблется, Цезарь в итоге всех простил и тут же направил 10-й легион в Африку. Однако главным мятежникам всё же сократили обещанные награды, в качестве наказания. Очень мягкого, по сравнению с положенной им по закону казнью. Но главное, благодаря хладнокровию и находчивости Юлия Цезаря, быстро и без крови был подавлен исключительно опасный для Рима мятеж легионеров.

Тем же методом воспользовался в свое время Наполеон, «наказав» бежавших с поля боя фразой «Вы больше не солдаты Наполеона».

Если наказание «цепляет» важную потребность и «цепляет» сильно, появляется мотивация и она высока. Если наказание «бьет» в малозначительную потребность мотивация не появляется. Распространенная ошибка руководителей — наказывать подчиненных, исходя из своих потребностей. Тот, для кого важны деньги, штрафует, тот, которому важно уважение — отказывает в уважении, тот, для кого важны власть и влияние, часто обещает «перекрыть кислород» и «не поддерживать в продвижении». А надо опираться не на свои потребности, а на потребности сотрудника. Подсказки (и тест) можно найти в книге Шейлы Ричи и Питера Мартина «Управление мотивацией. 12 факторов мотивации».

Итак, понимая, какая ценность актуальна для собеседника, и присоединившись к ней, можно получить от коммуникации желаемый эффект. Чтобы его усилить, добавим в этот рецепт знания о трех базовых потребностях Райян и Деци.

Взяв за основу пирамиду потребностей Маслоу, психологи из университета Рочестера Ричард Райян и Эдвард Деци разработали теорию самоопределения. 40 лет они потратили, чтобы понять, что мотивирует людей и как стать счастливее (исследователи утверждают, что желание быть счастливым — самое распространенное) и после многочисленных исследований и экспериментов пришли к выводу, что у людей есть три базовые психологические потребности, удовлетворение которых дает чувство счастья:

• Автономия — действовать по собственному желанию и в соответствии с личными ценностями.
• Компетентность — иметь ощущение достижения цели, собственной эффективности.
• Объединенность — работать вместе с другими и чувствовать общность.

С этой точки зрения, человека делают счастливее достижения того, что он хочет, того, в чем он профи и того, что приносит пользу другим. Поэтому в мотивационной беседе с подчиненным нужно увязать его личные ценности с ценностями компании. Вот наиболее распространенные связки личных и бизнес-ценностей:

• Ценности порядка — дисциплина, пунктуальность, безопасность, ответственность, управляемость, согласованность, стабильность.
  • Ценности развития — проактивность, инновационность, достижительность, конкурентность, синергия, качество, ориентация на клиента, профессионализм, умение мыслить стратегически, лидерство на рынке, темп, целеустремленность, карьера.
  • Ценности отношений — доверие, командность, взаимная обязательность, открытость, бесконфликтность, честность, лояльность, уважительность, доброжелательность, демократизм, состязательность, достоинство.
  • Ценности благополучия — благосостояние, безопасность, доходность, образование, семья, здоровье, интересная работа, комфорт, природа.
  • Ценности социальные — социальная ответственность, польза обществу.

Далее остается показать сотруднику, как важные для него ценности и потребности (развитие, высокий доход, признание, ответственность, самостоятельность, карьера, самоутверждение, команда или что-то другое) могут быть реализованы в текущей ситуации.

Общая формула проста: «Сейчас у тебя есть возможность реализовать…»

Примеры:

• Если вы знаете, что для сотрудника важно быть лучшим, покажите ему перспективу: «У тебя есть реальный шанс стать лидером по продажам нового продукта. Все, что нужно — это сделать его поставку 10 твоим клиентам».
• Если вы знаете, что сотрудник руководствуется ценностью «ответственность», скажите ему: «От твоих усилий сейчас действительно зависит, сможем ли мы открыть новое направление или нет».
• Если вы знаете, что сотрудник ценит высокий доход, подойдут такие слова: «Если мы подпишем этот контракт, то получим премию».
• Если для человека важны сложные задачи, скажите: «Считай, что это вызов лично тебе — сможешь ли справиться с этой задачей, или нет?»

Если сотрудник хочет больше того, что вы можете дать ему сейчас — карьерного роста, повышения заработной платы, глобальных проектов, нового опыта, «продавайте» перспективы. Например:

• Если у сотрудника есть запрос на карьерный рост, можно сказать так: «Есть пара задач «на вырост», чтобы ты мог немного примерить на себя роль руководителя» или так: «Попробуй взять шефство над новичком (сделать отчет, распланировать работы и тому подобное)».
• Если сотрудник хочет повышение дохода, но вы не готовы сделать это просто так, подойдет такая фраза: «Понимаю твое желание повысить свой доход. Для этого важно реально повысить свою стоимость на рынке труда, а она напрямую зависит от опыта решения сложных задач».
• Если человеком двигает желание более масштабных проектов и сложных задач, можно сказать так: «Я очень симпатизирую твоему желанию браться за более сложные задачи. Уверен, у тебя в этом прекрасное будущее. При этом стоит понимать, что, делая более масштабные проекты, ты можешь столкнуться со сложностями, которые ты не научился решать на предыдущем уровне. Но цена ошибки там уже будет значительно больше… Поэтому важно двигаться поэтапно, и сначала добиться уверенного решения этих вопросов. Скажи, насколько безупречно ты умеешь решить такие проблемы сейчас?»

Если сотрудник сомневается в себе, помогите ему освежить в памяти прошлые успехи в таких же ситуациях, покажите то, что в нем есть скрытые волевые, интеллектуальные, духовные и даже физические резервы. Спросите его о ситуациях, в которых он уже успешно справлялся с подобными проблемами.

Джек Уэлч — легенда американского бизнеса, в течение двадцати лет — с 1981-го по 2001 год — руководивший General Electric говорил: «Придать людям уверенность в себе — едва ли не самое важное, что я могу сделать. Потому что тогда они станут действовать».

Вашим людям нужен наставник. Компания Robert Half International провела социологический опрос на тему «Портрет современного руководителя». Результаты опроса показали, что около 75% из 6 тыс. опрошенных офисных работников хотят видеть в лице руководителя, прежде всего, наставника. По мнению респондентов, руководитель должен оказывать помощь своим подчиненным и способствовать их карьерному росту.

Самое главное в мотивационной работе — это говорить с подчиненным о нем самом, о его мотивах, о его перспективах, о его будущем. Это создает доверительные отношения. Тогда вы всегда будете в курсе происходящего с ним, а о его возможном уходе будете знать заранее.

Чек-лист беседы:

• Ваша роль в беседе — наставник, старший товарищ, немного психолог и друг, но не суровый начальник! Не предъявляйте никаких требований к сотруднику во время беседы.
• Начните разговор в неформальной обстановке, постройте доверительную беседу.
• Не превращайте мотивационную беседу в «разбор полетов». Приберегите критику и «воспитание» на потом.
• Скажите сотруднику о том, что вы цените его.
• Покажите, что вы переживаете за него, что вас беспокоит его настрой («Я вижу, что в последнее время ты как-то погрузился в себя… Что случилось?»)
• Дайте собеседнику выговориться.
• Присоединитесь к сожалению сотрудника о его проблемах. Если проблемы решаемые, предложите помощь или поддержку. Если проблемы нерешаемые, объясните это, приведите примеры подобных ситуаций в своей жизни.
• Напомните сотруднику о его мотивах, о том, ради каких достижений он работал. Уверенно скажите о значимости всего этого.
• Скажите о своей вере в способности, силу воли и профессионализм сотрудника.

Если из-за сложностей в работе, управленческих ошибок или каких-то внешних проблем мотивация упала во всем рабочем коллективе, используйте простой прием, состоящий из шести строго последовательных шагов: 

Первое — просто заметить создавшуюся ситуацию. Дело в том, что большинство руководителей предпочитают ее игнорировать, проходить мимо, сосредотачиваясь на, казалось бы, намного более важных и масштабных задачах.

Второе — нужно вызвать коллектив на откровенное общение. Вы прямо говорите им о том, что увидели возникшую проблему.

Третье действие — сделать так, чтобы они честно рассказали об имеющихся трудностях. Вы просто у них спрашиваете: «Ребята, а что произошло? Что у вас случилось?» И добиваетесь, чтобы они ответили на эти вопросы. Кстати, проблемы у подчиненных могут оказаться совершенно разными. У одного клиент отказывается подписать договор, у другого — просто бросает трубку и не хочет общаться, у третьего что-то еще не получилось, и так далее. И вы их выслушиваете и говорите: «Да, понятно». Когда сотрудник вам рассказывает о своих проблемах, он сам осознает, что его внимание захвачено этими проблемами. И что интересно: по мере вербализации эта фиксация уменьшается. И это уже — полдела.

Четвертый шаг — напомнить подчиненным об основных целях их деятельности. Если это отдел продаж, можно сказать: «Ребята, вы помните, какая цель у нашего отдела продаж? Отдел продаж — это единственное подразделение, которое обеспечивает доходом всю компанию. От вашей работы полностью зависит, будет ли функционировать наше производство или логистика. И ваша цель – действительно обеспечить это». Ваша задача как руководителя в этот момент — напомнить сотрудникам о цели, добиться, чтобы они осознали, что их деятельность очень важна для всей компании.

Пятый шаг — напомнить команде о прошлых свершениях. Ваша цель — добиться, чтобы сотрудники вспомнили о своих победах, которые у них уже были в реализации озвученных выше целей. Я не обещаю, что они сразу будут охотно об этом говорить, иногда это сложно. Но, тем не менее, если вы проявите настойчивость, сотрудники вспомнят и об удачных контрактах прошлого месяца, и о благодарных клиентах, в итоге ставших постоянными.

Шестой, заключительный шаг — сказать: «Вот видите, вы же можете с этим справляться. Продолжайте работать, действуйте!». Тем самым вы фактически замыкаете мотивационный круг.

Эти шесть шагов можно выполнить за 15 минут, максимум — 30, если в вашей команде больше 15 человек. Главное не допускать две распространенные ошибки:

1. Руководитель задает вопрос о возникших проблемах и, не дождавшись ответа, сам начинает на него отвечать, высказывая собственные предположения. В таком случае методика не срабатывает, поскольку не происходит «расфиксирование» проблемы.
2. Услышав о проблемах, руководитель бросается сам их преодолевать. Он сразу озвучивает готовое решение, не давая команде возможности найти собственный путь и «прожить» эту задачу.

Описанная здесь процедура не заключается в том, что руководитель должен решить проблему коллектива. Нужно только выяснить, какие у подчиненных накопились сложности — чтобы они выговорились, а затем напомнить о целях, потом побудить их рассказать о победах, и затем отправить их работать.

Больше внимания уделяйте сотрудникам, которые дают больше результатов. И по остаточному принципу — тем, кто создают проблемы. На практике часто всё происходит с точностью до наоборот, хотя один из законов мотивации гласит — что поощряешь, то и получаешь. Значит, поощряя вниманием проблемных сотрудников, вы всё больше получаете именно проблем. Зачем? Сделайте наоборот, и вы увидите, что закон работает.