Неформальный лидер — член коллектива, который, не обладая официальной властью и статусом, имеет сильное влияние на коллег. Оно может быть обусловлено разными причинами: индивидуальными психологическими особенностями сотрудника, наличием в коллективе соперничающих группировок, разных интересов и других источников противостояния.
Наличие подчиненного, пользующегося авторитетом в коллективе, может создавать серьезные сложности для руководителя, когда такой неформальный лидер возглавляет оппозицию. Особенно если руководитель (формальный лидер) сам еще не слишком опытен в разрешении конфликтных ситуаций. А если неформальных лидеров в коллективе несколько, они борются за влияние и с руководителем, и между собой, тогда особенностями корпоративной культуры и психологического климата в подразделении являются «скандалы, интриги, расследования». Постоянная борьба внутри коллектива будет отнимать время и энергию, которые нужно тратить на решение производственных задач.
С другой стороны, неформальные лидеры — ценный ресурс. Это люди, которые серьезно мотивированы проявить себя. При этом они умеют объединять единомышленников и последователей. В идеальной ситуации такой лидер сам поддерживает решения руководителя и служит ему надежной опорой, добиваясь поддержки коллектива. При таком благоприятном сценарии именно неформальному лидеру можно поручать отдельные сложные задачи и проекты, освобождая время руководителя. Получается, что неформальных лидеров нужно привлекать и поддерживать, создавая таким образом дополнительные возможности для роста и развития сотрудников.
Неформальные лидеры есть на любом производстве. Если ими не управлять, то они возглавят оппозицию в коллективе и будут мешать работе. Если дать им удовлетворить их потребность влиять на происходящее, то можно получить очень хорошее подспорье. Например, предложить наставничество над новыми сотрудниками. Если новый сотрудник через две недели, например, сдаст на разряд, наставник получает существенную премию. Такой способ решает одновременно проблему «дедовщины», которая тоже на предприятиях не редкость. А в проектах по внедрению организационных изменений (например, при внедрении новой системы показателей или системы оплаты) можно включать лидеров оппозиции прямо в состав рабочей команды. Там они смогут открыто и на законных основаниях влиять на проводимые изменения. Руководитель же, вовлекая их в совместную работу, существенно снижает силу сопротивления и даже может сделать из противников своих сторонников.
Рассказ бизнес-леди Елены Вяткиной (производство кондитерских изделий): «Вначале я контролировала буквально всё, не выходила с работы сутками, злилась, не могла уехать в отпуск, просто постоянно — работа, работа, работа, постоянный контроль. И ответственность вся была на мне. Я ходила по цеху, была везде одновременно. А потом пришла идея обедать вместе с кондитерами, смотреть и слушать, что обсуждают, и чье мнение имеет вес. Оказалось, что вся информация, которой живет компания, сосредоточена в столовой. Была у нас повариха Света, которая готовила обеды, кормила сотрудников. Милая женщина с голубыми глазами, но именно она оказалась тем неформальным лидером, который имел влияние на весь коллектив. Я понемногу с ней подружилась. И сидя за столом, нахваливая ее борщ, слушала, чем живут сотрудники. Как-то она мне сказала, мол, девчонки все переживают — зарплата низкая. Я говорю: «Да, согласна, зарплата низкая, но смотри, Света, если мы сделали г…ый торт (простите, пожалуйста, как разговаривала с ней, так и повторяю), то клиент не дурак, он после г…ого торта к нам не возвращается, он уходит к конкуренту и несет свои деньги конкуренту. И, естественно, у нас низкие продажи и у нас низкая зарплата». Я рассказывала Свете о том, как связано качество продукции и зарплата, а потом Света делилась этим с кондитерами, получался такой способ донести ценности компании до сотрудников. Не те формальные ценности, прописанные где-то в умной бумаге, пылящейся в ящике стола, а те ценности, которыми сотрудник ежедневно руководствуется в своей работе».
