Компании в борьбе за конкурентные преимущества стремятся к постоянному совершенствованию: повышают качество и безопасность продукции, сокращают производственный цикл, снижают затраты, пересматривают цену продукта за счет оптимизации себестоимости, улучшают рабочие места и т.д. Эти улучшение происходят либо за счет радикальных изменений (реинжиниринг процессов), либо за счет незначительных постоянных улучшений (подход кайдзен), но без лояльных и вовлеченных сотрудников никакие изменения невозможны.
Коммуникация — основа процесса вовлечения. Многочисленные исследования отмечают, что наибольшее влияние на повышение вовлеченности имеет качество отношений, обратной связи со стороны непосредственных руководителей и действия высшего руководства.
Экономический эффект повышения вовлеченности персонала посчитала консалтинговая компания Hewitt Associates:
- Суммарный возврат на инвестиции акционеров (TSR) в компаниях, где показатель вовлеченности составляет более 60%, равен или превышает 20%;
- В компаниях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников на 12% выше стоимость акций;
- На 27 000 USD в год больше объем продаж на сотрудника;
- На 3 800 USD в год больше прибыли на сотрудника;
- На 5-10% выше уровень удовлетворенности клиентов;
- На 10-20% выше прибыльность от работы с клиентами;
- Вдвое больше конкурентоспособных заявок на открытые вакансии.
Кстати, TSR может быть отрицательным, то есть акционеры компании несут убытки, уже при уровне вовлеченности менее 40%.
К снижению вовлеченности приводит частая ошибка руководителей — они стремятся управлять следствием, а не причиной. Так же, как родители теряют управление, когда смотрят на оценки вместо того, чтобы отслеживать, заинтересован ли ребенок тем или иным предметом, есть ли понимание, для чего учиться, и как школьные знания пригодятся в дальнейшей жизни, так и руководители бывают озабочены прибылью, выручкой, конверсией, не принимая во внимание тот факт, что всё это — лишь «поздние сигналы» системы, которые при всей важности не являются главным фокусом управления.
Если упрощенно развернуть цепочку причин и следствий для коммерческой компании, мы увидим, что прибыль зависит от продаж и оптимизации затрат, продажи — от удовлетворенности клиентов, довольные клиенты — результат хороших продуктов, сервиса и обслуживания, на что непосредственно влияют вовлеченные сотрудники. А вовлеченность сотрудников — итог качественных внутренних коммуникаций и, в первую очередь, — с непосредственным руководителем.
Если не реагировать на возникающие эмоциональные напряжения и очаги конфликтов, рано или поздно ухудшается вовлеченность всех сотрудников и тянет за собой ключевые метрики бизнес-процессов, такие как время транзакций, количество отклонений и др. В итоге это негативно отражается на удовлетворенности клиентов, которые больше не рекомендуют компанию и прекращают сотрудничество. Так падают продажи и средний чек, растут издержки на контроль качества и на привлечение новых клиентов, снижается рентабельность всего бизнеса.
Недостаток общения руководителей с подчиненными во многих странах выливается в судебные разбирательства. При этом сами юристы, которые представляют в судах как работодателей, так и работников, всё чаще говорят о том, что проблему, которая превратилась в иск, можно было решить простым разговором. «Большинство заявлений о дискриминации не возникло бы, если бы поддерживалась надлежащая коммуникация, — считает американский юрист Джатан Джанове, — Если что-то идет не так в коммуникации между сотрудником и его непосредственным начальником, вышестоящий руководитель вряд ли решит этот вопрос конструктивно, надзорный орган также не принимает меры дисциплинарного воздействия на основе «упреждающей» системы или путем прямого разговора. Вместо этого связь прерывается. Далее следует недоверие. Сотруднику остается размышлять о том, почему дела пошли так плохо. В отсутствие прямого общения сотрудник заполняет информационный пробел, заключая, что это враждебность по отношению к его возрасту, полу, расе, религии и т.д. За годы расследования и защиты заявлений о дискриминации я столкнулся с многочисленными ситуациями, в которых, хотя так и утверждалось, защищаемые характеристики человека не были причиной прекращения трудовых отношений. Вместо этого был сбой в общении и доверии».
Некачественные коммуникации руководителей с подчиненными приводят к увольнениям. У специалистов по кадрам есть пословица «Люди приходят в компанию, а уходят от человека». При том, что в некоторых отраслях средняя стоимость замещения специалиста может достигать 200% годовой зарплаты, бизнесу крайне невыгодно терять людей.
Современные тенденции в мире и в России — «великое увольнение», когда сотрудники уходят не только к конкурентам, но и «в никуда». При этом их не устраивают не уровень зарплаты или условия работы, а отсутствие взаимопонимания и доверия в команде, ощущение, что в компании их не ценят, что они недополучают признания со стороны непосредственного руководителя и не испытывают чувства причастности к выполняемой работе.
Многократные исследования приходят к одному и тому же результату — люди готовы потерять в заработке, лишь бы работать в коллективе с хорошей эмоциональной обстановкой.
Исследователи Google запустили проект Aristotle, чтобы понять, что делает команду эффективной. Для этого аналитики отобрали 180 продуктивных и не очень продуктивных команд. Дальше опросили каждого участника, оценили взаимодействие внутри коллектива. В итоге они сделали вывод: даже команды с суперуспешными сотрудниками не добиваются хорошего результата, пока не наладят коммуникацию.
В Google выделили 5 факторов эффективной коммуникации, которые влияют на работу команд:
Психологическая безопасность — сотрудники не боятся выражать свои мысли, говорить свою точку зрения, предлагать идеи, задавать вопросы и так далее.
Надежность — каждый работник понимает свою зону ответственности.
Организация работы — сотрудники знают о целях команды, все понимают объем работы, в коллективе обсуждают планы и дедлайны.
Значимость — руководители поощряют достижения сотрудников, чтобы они чувствовали себя значимыми. Обычно как инструмент используют нематериальную мотивацию.
Вклад в работу — сотрудники понимают, что именно их задачи влияют на достижение целей компании.
