О том, как превратить команду в сверхпроводник мы поговорили с Алексеем Гребенниковым, кандидатом психологических наук, бизнес-тренером, ведущим командных сессий, имеющим двадцатилетний опыт в сфере развития руководителей и топ-команд
— Алексей, что такое командная сессия, чем она отличается от стратегической?
— В отличие от стратегической сессии, на которой руководство компании прописывает долгосрочные цели, командная сессия — это инструмент работы в сложных командах или в сложных ситуациях, с которыми столкнулся бизнес заказчика. Когда не просто нужно выработать совместное решение или план, а изменить парадигму мышления команды.
— В каких случаях это необходимо?
— В случаях, когда стратегия прописана, планы намечены, но они не исполняются. Собственник компании чувствует сопротивление, понимает, что существует проблема в коммуникациях, люди не берут задачу, много конфликтов, но своими силами решить эти вопросы не может, так как не видит всех подводных камней.
— С чего вы начинаете?
— Командная сессия — это достаточно длительная работа, минимум месяц. Она состоит из нескольких этапов. В начале выясняем запрос собственника. Например, «нужно решить вопрос с коммуникациями внутри команды, выявить конфликты и нейтрализовать самые острые» или «сделать так, чтобы на совещаниях люди тоже говорили» и т.д.
Далее идет этап диагностики — выясняем, что реально происходит в компании. Для этого проводим глубинные интервью с 10-20 топ-менеджерами и руководителями подразделений, которые будут участвовать в командной сессии. Эти интервью помогают выявить как положительные тренды, на которые можно опереться в достижении результата, так и отрицательные — понять, что мешает.
— Какие вопросы вы задаете?
— Есть методология, но нет четкого скрипта. Задача интервью — выявить проблемные места, получить статистические подтвержденную информацию о том, что большинство сотрудников считают главной проблемой в достижении бизнес-результатов. Часто бывает так, что стратегические цели поставлены, но непонятно, как их выполнять, то есть нет дорожной карты, не разделены зоны ответственности, сотрудники одного подразделения пытаются «перекинуть» задачу на другое подразделение и т.д.
Например, интервьюируемый говорит мне, что раз в месяц команда собирается на большие совещания, где озвучивается, что они не выполняют план, он хочет изменить ситуацию, но нет четкого понимания, что лично ему и его подразделению нужно делать, при этом, когда он начинает предпринимать конкретные шаги, получает лишь оплеухи, что существенно снижает мотивацию к работе.
— Что вы делаете с полученными результатами?
— Результаты всех интервью, которые являются анонимными, оформляю в отчет, обсуждаю его с владельцем и затем рассылаю участникам. Это нужно, во-первых, чтобы подготовить людей к сессии, дать понять, чего от них ждут, а во-вторых, чтобы заказчик увидел весь «масштаб бедствия» — часто он понимает, что есть проблемы, но, когда получает отчёт, бывает очень неприятно удивлен.
— Отчет большой по объёму?
— Нет, буквально две страницы. Сегодня руководителям некогда читать длинные документы. Отчет содержит все необходимые данные, как на панели приборов есть зеленые и красные лампочки, которые дают полную информацию о ситуации внутри системы.
— Что дальше?
— Следующий этап — два дня собственно командной сессии, где идет работа с группой, решаются конфликты, люди учатся договариваться, вырабатывается некая общая стратегия.
— Предположу, что это не самая приятная работа.
— Да, как правило, конфликт назревал давно, и моя задача — не просто вскрыть его, дать членам команды открыто высказать свои претензии, но и помочь начать договариваться.
— Какие инструменты вы используете?
— Пирамиду Ленсиони, тренинговые и коучинговые техники, фасилитацию, проективные методики и другие инструменты. Это целый «чемоданчик тренера», который помогает создавать сценарий сессии, управлять состоянием и эмоциями участников, решать конфликты. Моя главная задача на этом этапе — сдвинуть ситуацию с мертвой точки, чтобы команда взяла задачу.
— Какова роль владельца бизнеса на данной сессии?
— Я бы сказал, проявить мужество и увидеть всё без прикрас. Иногда можно обнаружить, что команда не только не принимает стратегические задачи, которые наметил собственник, но и саботирует их достижение. Иногда дело не в команде, а в отдельных людях, которые вносят деструктив в общую работу, и после сессии нужно будет принимать достаточно неприятные решения.
— На этом работа завершается?
— Нет. После сессии я подготавливаю еще один отчет для собственника. Через пару недель, когда эмоции улеглись и люди начали видеть ситуацию более ясно, мы проводим follow-up встречу. Уже на этом этапе многие собственники отмечают, что руководители направлений начинают брать на себя ответственность, договариваться, совместно решать стратегические задачи компании, ускоряются все бизнес-процессы. Приведу такую метафору: если пропускать ток по обычному проводу, он нагревается, а если взять сверхпроводник, у которого низкое сопротивление, то скорость передачи сигнала увеличивается, энергопотери снижаются. Примерно так работает сплоченная команда, объединенная вокруг общей цели.
Интервью было опубликовано в Деловом издании газеты «Наш Белгород». Подписаться на издание можно здесь
