Об управлении знаниями в современном бизнесе мы поговорили с Марией Мариничевой, методологом и бизнес-тренером по управлению личными и корпоративными знаниями, лауреатом премии «Преображение» в номинации «За вклад в развитие менеджмента знаний в России», автором книги «Управление знаниями на 100%» и программ МВА «Управление знаниями проекта» в НИУ ВШЭ. Мария Кирилловна — практик с двадцатилетним стажем, экс-директор по управлению знаниями Оргкомитета Сочи 2014.
— Мария Кирилловна, какое значение для современной компании имеет её интеллектуальный капитал?
— Управление знаниями (или Knowledge Management) — бизнес-процесс, направленный на раскрытие и применение командой, компанией, бизнес-направлением, всего потенциала знаний, умений, опыта, талантов, чтобы получать нужные результаты, достигать свои стратегические и тактические задачи. Это также совокупность целенаправленных, регулярных активностей с использованием специальных техник, методик, инструментов, направленных на корпоративные и индивидуальные знания, умения, таланты, взаимосвязи, информацию, приводящих к понятным и измеримым результатам для личного и профессионального применения.
Сразу скажу, что каждая компания и команда управляет знаниями для решения своих собственных задач, и только в этом случае это имеет смысл.
Корпоративные и индивидуальные знания, умения, навыки, компетенции, способы решения задач (профессиональных и не только), взаимосвязи, таланты и способности — самое ценное богатство компании и команды. Бизнес-процесс Knowledge Management направлен на то, чтобы расширить возможности максимально его использовать. При этом правильное управление делает этот ресурс практически неистощимым. Почти все, что компании нужно знать и уметь, у нее уже есть — в документах и в головах. Нужно сделать эти знания, информацию и опыт доступным для основных бизнес-процессов. Чтобы опираться на прошлый опыт, не утрачивать, а развивать и передавать экспертизу, понимать, что именно команда и компания знают, а каких знаний недостаточно (чтобы найти их внутри или вне компании, или развить имеющиеся), предотвращать прошлые ошибки, осознавать успешные практики и новые компетенции, принимать более верные решения, быстро находить нужные информацию и опыт, использовать идеи сотрудников для развития. Это очень кратко.
— Зачем нужно собирать, сохранять и распределять ценные знания своих сотрудников?
— Компании и команды управляют своими знаниями с разными целями. Цель — самое важное. Как сказал Льюис Кэррол, кто не знает, куда идет, очень удивится, когда придет не туда. Как цель определишь, так ее и достигнешь.
Компании и команды так формулируют свои цели управления знаниями:
- сохранять и распространять успешные способы решения задач, обучаться друг у друга, повышать компетенцию компании на рынке для роста конкурентоспособности и увеличения доли рынка (производитель мебели);
- создать единую точку доступа к знаниям проекта как трамплина для новых сотрудников и «скамейки запасных игроков» проектного управления (Министерство);
- бизнес, основанный на экспертизе — золотом активе компании — для роста его маржинальности (системный интегратор);
- научаться на опыте прошлых Игр, извлекать уроки из проектов, распространять, сохранять и применять этот опыт для сокращения рисков на всех этапах подготовки и проведения Игр (Оргкомитет Сочи 2014);
- обеспечить быстрый доступ к опыту компании и знаниям специалистов (нужная информация «на кончиках пальцев») для максимального решения задач клиентов (юридическая компания);
- анализировать, систематизировать, сохранять проектный опыт для максимально эффективного открытия и управления ресторанами (сеть ресторанов);
- анализировать свои организационные компетенции, чтобы лучше понимать конкурентоспособность компании на рынке (розничная сеть).
— Как провести аудит знаний в компании?
— Цель (стратегию) и задачи (тактику) управления знаниями поможет определить аудит знаний. Это набор активностей для анализа текущего состояния и трендов развития организационных и индивидуальных знаний, опыта, компетенций, навыков, способностей и информации, необходимых команде (компании) для реализации ее стратегических и тактических задач сейчас и будущем. Другими словами, это диагностика ситуации и поиск ответа на главный вопрос: достаточно ли мы знаем и умеем, чтобы достичь нужных результатов? И чего мы не знаем и не умеем, где, как и чему нужно научиться, какие условия создать, чтобы полностью использовать опыт и компетенции команды и компании. Аудит знаний — основа для всех последующих активностей управления знаниями.
Его можно провести по крайней мере 10 способами. Самые простые из них:
- опросники (для компаний и больших команд, когда сложно провести интервью);
- тесты (для исследования какой-то одной возможности, например, способности компании научаться на своем опыте);
- визуальные и любые другие интервью (например, в сочетании с опросниками);
- фасилитационные техники (например, Yellow Pages);
- картирование знаний (при наличии этих навыков и умений).
Самое главное условие для результативного аудита знаний — понимание его цели, т.е. понять, какой результат хотим получить, и зачем нужно управлять знаниями.
Вот пример «аудита знаний», который я проводила в Оргкомитете Сочи 2014 с числом сотрудников около 500 на тот момент.
- Что нужно было узнать? Текущий уровень необходимых знаний, пробелы в конкретных областях, способность использовать уже созданные источники знаний и опыта.
- Зачем мы это делали? Чтобы понимать, какие программы передачи опыта (а это был основной способ научения) организовать, какие источники знаний создать, как лучше обучать новичков работе с этими ресурсами, в чем нужна помощь функции «управление знаниями».
- Как мы это делали? Инструмент — опросник из 30 вопросов. А также воодушевляющий PR и вдохновляющее продвижение. Участвовало более 70% сотрудников.
- Что мы получили? Если очень кратко, только 60% признали свой уровень ключевых знаний достаточным, среди новичков — 10%. Чуть выше (70%) показатель КМ компетентности, всего 15% КМ вовлеченность. Большинству не хватает знаний и умений в ПУ и эффективных взаимодействиях, нужна помощь в организации контента функций, хотят знать «кто что знает» и иметь доступ к экспертному опыту.
- Что мы делали с этими результатами? Несколько пилотных проектов. Разработали Программу КМ компетенций на один год. Включили в нее создание «узлов» функций в Интранет (организация контента), программы Координаторы Знаний и Paralympic Excellence, создали Карту Знаний, программы спец обучения новичков (по ресурсам знаний Оргкомитета), обучающие сессии по нужным ресурсам для всех и много чего еще.
- Что же получилось? Через год мы снова провели Аудит Знаний. 92% участников сообщили о повышении уровня их ключевых знаний за год, 90% из них считают его достаточным для результативной работы. 90% всегда могут найти нужные им знания и информацию (КМ компетентность выросла) и КМ вовлеченность (идеи и предложения по совершенствованию) также увеличилась в два раза. Время поиска нужной информации меньше в 3 раза.
В итоге мы получили новые возможности для развития бизнес-процессов и проектов, в которых недостаток знаний и опыта — самый главный риск
— Как Вы считаете, кто в компании должен отвечать за управление знаниями?
— Я отвечала за управление знаниями в четырех компаниях и руководила небольшими командами. В двух случаях мы подчинялись R&D, в одном Стратегии и планированию, а однажды — Управляющему партнеру Ernst & Young СНГ при кураторстве партнера из Аудита.
Как это происходит в мире? По исследованиям Nick Milton (известный британский исследователь и консультант по управлению знаниями) 20% Knowledge Management команд отчитываются непосредственно руководителю компании, 16% подчиняются «другим бизнес-направлениям» (их около 20), 12% — Операционному управлению, 9% — IT, 7% — Стратегии, 6% подчинены L&D и 4% — HR.
Я не проводила глубокого исследования на постсоветском пространстве, но уже с нулевых годов около 80-85% участников моих программ и конференций приходили из HR. Этот тренд сохраняется и сейчас. Поэтому неслучайно для многих у нас Knowledge Management почти равно HR, L&D.
Хорошо это или плохо? Как говорится, «кто девушку ужинает, тот ее и танцует». Аналогично в управлении знаниями — кому подчиняется команда, тот и определяет ее задачи. Чем масштабнее цель, тем значительнее результаты можно получить. С этой точки зрения подчинение Стратегии, Операционному управлению, или же непосредственно руководителю компании позволяет достичь лучших результатов.
— Как создавать условия, чтобы люди делились знаниями?
— Примерно год назад я проводила исследование, которое касалось инструментов и техник управления знаниями. В нем приняли участие 300 российских компаний. Большинство (29%) считают, что их компания управляет своими знаниями на троечку. По 19% — на 5 и 6 баллов из 10. Уверена, что решение задачи «Как сделать так, чтобы коллеги делились своими знаниями?» в наибольшей степени повысит эффективность бизнеса.
За 20 лет практики Knowledge Management не припомню компанию, удовлетворенную обменом знаниями. Из НЕ-обмена знаниями вытекает самая трудно решаемая задача «Сотрудник ушел —компания не может использовать его опыт». Абсолютное большинство уверены, что это проблема и решения нет. На самом деле решение в создании корпоративной культуры другого типа — культуры доверия и обмена знаниями. Но в российских компаниях этот показатель не очень высок — в среднем около 50% из 100.
Не стану утверждать, что создать условия, когда сотрудники и коллеги захотят делиться и обмениваться знаниями, опытом, информацией легко и просто. Но это решаемая задача. Я выделяю несколько условий: мотивация (при каких условиях, почему), чем именно (каким контентом и в каких форматах), с кем (кому важны эти знания, опыт, информация), возможности (где и каким способом), умения и навыки (использования базы знаний или коммуникации в сообществах, например), принятие и понимание правил (когда, каким способом, чем и с кем делиться). Это наряду с поддержкой руководства и культурой, поддерживающей обмен знаниями (все-таки). Дьявол, конечно, в деталях. Тем не менее, создать условия для обмена знаниями вполне возможно.
— Мария Кирилловна, расскажите, пожалуйста, о наиболее ярких кейсах построения эффективной системы управления знаниями.
— Не так много компаний, действительно преуспевших в управлении знаниями, но яркие примеры есть. Например, «Сименс» со слоганом «компания, бизнес которой базируется на знаниях», применяющая экспертные сообщества для «самонаучения» команд, бизнес-направлений, экспертов. «Бритиш Петролеум», направленно создающая эффективные взаимодействия между сотрудниками для использования «историй успеха» — лучших способов решения задач. «Букман Лабораториз», концентрирующаяся на постоянном анализе опыта клиентов, «извлечении уроков» и научении команд на своем опыте. «Аэробус» с его системой передачи экспертизы от уходящих сотрудников тем, кто в ней заинтересован, и регулярной оценкой удовлетворенности обеих сторон.
Из российских компаний мне очень близок опыт агентства «Бренд Машин», где анализ опыта проектов и научение на этом опыте — регулярный, последовательный процесс. В Оргкомитете Сочи 2014 нам также удалось получить около 20 измеримых результатов, в числе которых новый подход к регулярному (в 4-6 месяцев) анализу опыта бизнес-направлений, за что команда получила награду от Международного Олимпийского Комитета. «Объединенная Двигателестроительная Корпорация» целенаправленно развивает управление знаниями, для чего уровень развития этого бизнес-процесса регулярно измеряется, оценивается, анализируется. Есть и другие примеры, когда компании управляют своими знаниями для получения измеримого результата.
Беседовала Лариса Столетова
Интервью было опубликовано в Деловом издании газеты «Наш Белгород». Подписаться на издание можно здесь
