Столетова Лариса

Однажды Генри Форд отправил руководителей подразделений своей компании в двухнедельный круиз по Карибскому морю. А когда они вернулись на свои рабочие места, то их ждал сюрприз: некоторые были повышены в должности, а другие — уволены. Отправив руководителей в отпуск, Форд хотел посмотреть, как их команды справятся без руководства. Тех руководителей, чьи отделы в их отсутствие показывали эффективные результаты, он повысил: это значит, что они смогли грамотно организовать работу. Если команда без управленца работала неудовлетворительно, это говорило о том, что он не смог справиться со своими обязанностями. Эти менеджеры были уволены. Именно таким способом предприниматель оценил профессионализм руководителей своей компании.

Если с делегированием полномочий проблемы, руководитель завязывает все процессы на себя, боится отпустить проблему, полностью доверить выполнение задачи другому сотруднику, оставив за собой лишь контроль по реперным точкам. В итоге он либо берет выполнение задачи на себя, либо постоянно вмешивается в процесс излишними советами и наставлениями, тем самым отвлекая сотрудника от работы.

Приучать себя доверять сотрудникам бывает непросто, кажется, что легче сделать самому, чем долго объяснять подчиненному, чего ты от него хочешь, тем не менее это делать придется.

В менеджменте есть два способа определения цели.

1. Цель подразумевает представление об идеальном состоянии или желаемых изменениях, таких, как рост продаж, увеличение производительности труда, сокращение издержек, снижение текучести кадров, максимизация прибыли и т.д. Здесь цель видится как некий вектор изменений, но при этом нет точных сроков и критериев достижения этих изменений. Такой подход вполне обоснован в начале целеполагания: чтобы понять, что именно планируется достичь, надо осознать общее направление развития, чего хотим достичь в принципе. Это цели-намерения.
2. Цель понимается как «оцифрованное» намерение, то есть, заданы точные критерии планируемого результата: «на 10% увеличить средний чек», «нанять двух специалистов в отдел приема заказов в следующем месяце» и т.д. Когда цель учитывает требуемые затраты ресурсов и времени для достижения результата, тогда ее можно назвать задачей.

Когда есть понимание задачи, следует применить декомпозицию — разбить ее на подзадачи.

Для этого удобно нарисовать дерево целей, чтобы окинуть свой план одним взглядом, понять, чем его дополнить, и назначить исполнителей. Дерево целей можно нарисовать вручную, а можно использовать любую программу для создания схем. Некоторые управленцы используют самый простой метод. Они прикрепляют на стену листы А4, на которых написаны подзадачи — что надо сделать, срок и кто за нее отвечает. Этот метод хоть и прост, зато дает общую картину, и каждый сотрудник понимает свою меру ответственности за общее дело.

Чек-лист декомпозиции:

• Выбираем задачу или цель.
• Спрашиваем себя: какие шаги потребуется предпринять для ее осуществления? Записываем результат. У нас получаются цели (или задачи) 2-го порядка.
• Задаем к ним все тот же вопрос и снова записываем результат. Получаем цели 3-го порядка.
• Повторяем эту процедуру необходимое количество раз.
• Назначаем исполнителей.

Ставя цели подчиненным, используйте метод SMART.

SMART — аббревиатура от английских слов Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Timebound. Расшифруем:

• Specific — значит, что цель должна быть предельно конкретной, недвусмысленной и понятной. Будет правильно убедиться, что сотрудник понял всё именно так, как нужно. Если задачу поставить обобщенно и туманно, то можно получить негодный результат даже от самого, казалось бы, толкового сотрудника. Например, руководителю нужно получить данные по продажам в разрезе сервисов и продуктов, представленные по месяцам и показанные в виде графиков. Но, когда он передает задачу подчиненному, он просто говорит: «Соберите мне данные по продажам», а в назначенное время получает документ с информацией о продавцах, размере их зарплат и т. д. Отсутствие конкретики и обобщенные формулировки мешают сотруднику собрать именно ту информацию, которая нужна.
• Measurable — цель должна быть измеримой. Нужно уточнить, в чем будет измеряться результат. Если показатель количественный, то необходимо выявить единицы измерения. Например, «Предложите к понедельнику маркетинговый план, как нам увеличить чистую прибыль предприятия на 1 млн. рублей в месяц». Если показатель качественный, то необходимо выявить эталон отношения. Например, если поставлена цель «Разработать должностные инструкции для сотрудников финансового отдела», то качество инструкций можно оценить лишь субъективно. Если измерить цель не представляется возможным ни по одному из двух критериев, то ставить такую цель не следует.
• Agreed — согласованность целей в двух плоскостях. Первое согласование — между руководителем и исполнителем. Исполнитель должен и понимать, и принимать данную цель, не испытывая внутреннего сопротивления. Выясняя детали и тонкости выполнения задачи, руководителю необходимо замотивировать подчиненных на качественное выполнение поставленных задач. Простые приказы, рассчитанные на запугивание наказанием, не будут эффективны, так как людей, имеющих выраженную мотивацию избегания в организации обычно не более 15%. Кроме того, следует обратить внимание, является ли поставленная цель в зоне влияния сотрудника? Второе согласование целей должно проходить по вертикали и по горизонтали, т.е. ц ели сотрудников должны логически следовать за целями руководителей, обеспечивая их достижение. Цели разных подразделений и сотрудников должны дополнять друг друга, а не дублировать.
• Realistic — цели должны быть реалистичными. Достижение этой цели реально для данного сотрудника, лежит в пределах его компетенций и временных ресурсов. Только осознавая реалистичность достижения этой цели, сотрудник будет прилагать максимум сил для исполнения поставленной задачи. Если сотрудник сомневается в своих способностях, следует на этапе согласования показать ему, что цель ему по силам.
• Timebound — цели должны быть ограниченными во времени. То есть иметь четко обозначенные временные рамки. Если не задать критерий времени, к которому цель должна быть достигнута, скорее всего, цель не будет реализована никогда. Сотрудники отложат решение задачи на неопределенный срок. Если вы что-то поручаете и это должно быть выполнено немедленно, сообщите, что у задачи приоритетная срочность, иначе сотрудник поставит ее в конец списка.

При делегировании желательно все задачи ставить письменно, так как после личных или телефонных разговоров сотрудники могут забыть детали, что именно от них требуется. При письменной постановке задач работник всегда имеет возможность вернуться к тексту, перечитать детали и выполнить всё в точности с указаниями.

Если ставите задачу устно, используйте прием американских военных. Они выяснили, что при передаче информации через три уровня доходит лишь 20% изначального смысла. Поэтому ввели в практику прием, состоящий из двух шагов. Первый шаг: «Повтори, что я тебе сказал» — человек повторяет более-менее дословно. Второй шаг: «расскажи своими словами», и вот тут становится ясно, что он понял на самом деле. Беседу можно завершить, когда сотрудник четко представляет, зачем (уровень смысла) и как именно (ресурсы) нужно выполнить задачу. 

Поставленные задачи следует контролировать, не забывая о ней и не давая забывать подчиненным. Для этого удобно использовать специальные CRM-программы.

Руководитель ни в коем случае не должен принимать незаконченные задачи, иначе сотрудники приучатся, что можно выполнить работу некачественно «и так сойдет», а за них будет работать сам руководитель, не выполняя свои прямые обязанности по руководству коллективом.

Также не стоит принимать от подчиненных «проблему без решения». Следует добиваться, чтобы каждый сотрудник в момент сообщения о проблеме также предлагал и ее решение.

Если задача сложная, следует разделить ее между специалистами, выбрав из тех, кто справится наилучшим образом.

Если вы поручаете простую задачу, с которой исполнитель раньше не сталкивался, его стоит этому научить. Например, вы поручаете новому сотруднику написать официальное письмо, в первый раз сами формулируете суть будущего письма и поручаете найти пункт в договоре или законодательстве для обоснования. Далее исправляете то, что у него получилось, и убеждаетесь, что ему понятна суть правок. После пары однотипных писем большинство исполнителей сообразят, как написать третье письмо самостоятельно.

Правильно поставленная задача — половина дела. Чтобы облегчить коммуникацию по линии «руководитель-подчиненный», полезно пользоваться контрольными вопросами для постановки задачи:

• Каков ожидаемый конечный результат или «сухой остаток» должен быть на выходе задачи?
• Какие доказательства выполненной задачи можно приложить в систему или в отчет: фото, текст, ссылка или что-то еще, что можно пощупать, потрогать, увидеть, когда все будет сделано?
• Какие типовые ошибки можно допустить при выполнении и как их избежать?
• Какие финансовые, человеческие, материальные, информационные или административные ресурсы понадобятся исполнителю, чтобы это сделать?
• Где и как необходимые ресурсы взять сотруднику? Что делать, если ресурсы недоступны в текущий момент?

Ответы на эти вопросы можно описать единожды и получить готовый регламент, который сохранит знания компании при смене сотрудников.

В идеале стоит всех сотрудников научить модели самостоятельной деятельности, о которой говорил американский исследователь Барри Циммерман. Он разрабатывал ее для студентов, но как оказалось, модель применима к любой деятельности, в которой человеку важно добиться успехов.

Весь процесс происходит в три этапа:

• Планирование. Сотрудник сам определяет план действий, ставит цели, намечает стратегии для решения задачи и составляет график ее выполнения.
• Мониторинг. На данном этапе сотрудник претворяет в жизнь свои планы и внимательно следит за промежуточными результатами и опытом применения выбранных методов.
• Размышление. После того, как задача выполнена и получены результаты, сотрудник размышляет о том, насколько хорошо он справился и почему выполнил задачу именно так.

На этапе планирования у человека есть возможность выбрать лучшие стратегии для достижения успеха. Во время мониторинга он получает опыт реализации выбранных стратегий и внесения корректировок в намеченные планы в режиме реального времени по мере необходимости. На этапе размышлений сотрудник синтезирует полученный опыт и размышляет о нем, узнавая, что работает, а что следует изменить или заменить на новую стратегию.

Когда сотрудники проявляют инициативу и регулируют свою занятость, они получают более глубокое понимание о собственных успехах и зонах роста, определяют, что лучше всего подходит для решения поставленных задач, и, в конечном итоге, растут над собой.