Сторителлинг — это инструмент не только маркетинга и продаж, но и менеджмента. Но управленцы часто упускают возможность рассказать историю своим подчиненным, потому что не понимают всей мощи этого простого, на первый взгляд, метода.
Первым свою концепцию сторителлинга как метода в корпоративном управлении описал Дэвид Армстронг, глава международной компании Armstrong International, в книге «Управление с помощью историй: Новый метод лидерства» (Managing by Storying Around: A New Method of Leadership).
Армстронг считал, что истории легче ассоциируются с личным опытом в отличие от логических доводов и пространных рассуждений, их легче запомнить и, как следствие, — они оказывают наиболее сильное влияние.
Он отобрал наиболее яркие истории в единственное в компании внутреннее «Руководство по работе». Туда вошли рассказы о важных поступках сотрудников и наиболее серьезных событиях в хронологическом порядке.
Профессор Кевин Томпсон идею управления сотрудниками при помощи историй положил в основу концепции вовлечения персонала, которую описал в книге «Революция сотрудников: внутренний корпоративный маркетинг» (The employee revolution: Corporate internal marketing).
Он доказал, что «тяжелая работа по внешнему брендингу летит к чертям», если сотрудники являются «внутренними террористами», которые живут в соответствии со своими ценностями, а не ценностями бренда. В то же время персонал — это огромная, восприимчивая группа агентов, способная привлекать потребителей. «У вас может быть прекрасный бренд, прекрасное лого и лучшая в мире стратегия, вы можете производить фантастическое впечатление на людей, которые сталкиваются с вашим брендом. Но если ваши сотрудники не доносят до покупателей это фантастическое содержание день ото дня, то, боюсь, все ваши усилия пригодятся, как помада горилле».
В концепции Томпсона работник выступает в качестве «внутреннего потребителя», не менее важного, чем внешний. «Чтобы донести обещание вашего бренда до потребителя, работник должен полностью понимать и разделять ценности вашего бизнеса», — считает профессор, а для этого нужно сотрудников вовлекать, и легче всего это сделать с помощью сторителлинга.
Рассказы могут быть совсем небольшими по объему. Чтобы донести ценности бренда до сотрудников, вам не придется писать «Войну и мир».
Вот история создательницы кондитерского бренда из Перми: «Представляете, звонит как-то молодой человек и говорит, что наш торт спас его любовь. Он провинился перед своей девушкой, она ни видеть его не хотела, ни слышать. И тогда он заказал ей торт в виде сердца с доставкой на дом. И надпись: «Прости меня». И она его простила. Эту историю мы сделали достоянием коллектива — нашей общей победой». И её сотрудники теперь не просто соединяют коржи с кремом — они несут в мир доброту, давая повод любящим людям провести время вместе за чашечкой чая. А при таком взгляде на свою работу разве можно сделать плохой торт?
Истории помогают не только вовлечь в культуру компании, но влиять на действия персонала. Например, одна компания с помощью истории побудила сотрудников пройти вакцинацию от клещевого энцефалита. В массовой рассылке менеджер по корпоративной культуре рассказала о знакомом враче. Он якобы поделился с менеджером тем, что к нему в больницу весной привозят пациентов, которых иногда не удается спасти.
Истории могут воодушевлять и влюблять сотрудников. Например, история знакомого предпринимателя из Воронежа, у которого несколько лет назад сгорел склад со всем товаром — элитной мебелью. Ему пришлось лично звонить каждому клиенту и обещать, что заказ обязательно будет выполнен. Почти все согласились подождать, а он, давший слово, искал деньги — брал ненавистные кредиты в банке (хотя до пожара старательно их избегал), поднял все свои знакомства, продал личную недвижимость, но спас и бизнес, и репутацию, и рабочие места сотрудников. Эту историю в его компании знает каждый, и люди гордятся тем, что работают у такого босса.
