Руководители часто задаются вопросом, как повысить производительность подчиненных: хвалить, поощрять материально, устраивать соревнования или что?
Ответ был найден известным российским социологом, профессором Владимиром Исааковичем Герчиковым (1938−2007), который разработал систему определения мотивации. Согласно концепции, любой сотрудник принадлежит к одному из пяти типов: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и люмпенизированный. Каждый тип необходимо стимулировать вполне определённым способом, потому что разные типы людей по-разному реагируют на одни и те же стимулы. Под словом «реагируют» понимается не огорчение или радость, а повышенная или пониженная трудовая отдача в ответ на предложение конкретного стимула.
Инструментальный тип мотивации
Для таких работников сама работа не имеет особой ценности; они рассматривают её лишь как источник дохода и других вознаграждений. Их интересует не просто любая зарплата, а именно справедливая и высокая оплата труда. Поэтому они готовы работать с полной отдачей на любой позиции, если заработок соответствует их ожиданиям. Работники с инструментальным типом мотивации могут позитивно отнестись к предложению трудиться в менее комфортных условиях, так как это даст им возможность потребовать увеличение заработка в качестве компенсации за неблагоприятные условия.
Эти сотрудники предпочитают четкие договоренности по оплате труда, и для них деньги имеют гораздо большее значение, чем похвала, благодарности или награды. Наиболее эффективным способом мотивации для них является ясная система материального вознаграждения, основанная на критериях, которые зависят непосредственно от их работы. Например, это могут быть эффективные контракты или критерии для стимулирующей части заработной платы.
Профессиональный тип
Работники данного типа ценят содержание своей работы, стремятся проявить свои способности и доказать как окружающим, так и себе, что способны справиться с сложными задачами, которые не под силу многим. Они предпочитают работать самостоятельно и обладают высоким уровнем профессиональной этики. Обычно такие сотрудники быстро становятся лучшими специалистами в своей области, активно участвуют в профессиональных объединениях, конкурсах и грантовых программах, а также постоянно стремятся к повышению своей квалификации.
Руководители могут ставить перед такими работниками все более сложные задачи и предоставлять им свободу в выборе методов достижения целей. Чаще всего «профессионалы» ценят не столько денежные вознаграждения, сколько публичное признание их заслуг. Нерегулярные премии они воспринимают как «подачки», что может привести к демотивации.
Патриотический тип
Работники данного типа проявляют интерес к участию в реализации значимых для организации проектов. Они уверены в своей важности для команды и готовы взять на себя дополнительные обязанности ради достижения общих целей. Именно такие сотрудники вызывают наибольшее уважение и ценность, часто оставаясь на работе допоздна, чтобы завершить задачи и не подвести ни руководителя, ни коллег. На них можно положиться, и они, как правило, не подводят.
Основной наградой для них является признание их незаменимости в коллективе. Эти сотрудники отличаются высокой лояльностью, часто становятся основой организационной культуры и ее хранителями. Однако их эффективность может быть ниже, чем у работников с инструментальной, профессиональной или хозяйственной мотивацией. Для них важна вера в лидера и в успех общего дела, в то время как денежное вознаграждение играет для них менее значимую роль.
Хозяйский тип
Этот тип мотивации проявляется в добровольном принятии работником полной ответственности за выполняемую работу и за других сотрудников. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свои обязанности с максимальной отдачей, не настаивая на особой интересности или высокой оплате, не требуя дополнительных указаний или постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйственной мотивации, вероятно, самый эффективный в плане соотношения затрат и результатов. Однако управлять таким работником сложно: он суверенен и не нуждается в приказах или наказаниях, свойственных распространенному административному стилю управления, и не терпит их. Они хорошие организаторы, любят власть и умеют ею пользоваться. Они рассуждают примерно так: «Поставь мне задачу, дай полномочия, коллектив, ресурсы и оценивай по результату, принимай работу под ключ». Из них получаются хорошие заместители и руководители подразделений. Любые наказания или взыскания действуют демотивирующе.
Люмпенизированный тип
Работник этого типа характеризуется крайне низкой мотивацией к эффективной деятельности. У него низкая квалификация, и он не проявляет стремления к её повышению; он безответственен и старается избегать любой работы, связанной с личной ответственностью. Такой работник не проявляет инициативы и негативно относится к активности окружающих. Его основная цель — минимизировать трудовые усилия до приемлемого уровня для непосредственного руководителя, следуя принципу «день прошел — и ладно».
Из-за этих качеств он ценится как работник невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Он удобен для поручений, которые другие работники могут отвергнуть. Его зависимость от руководителя велика, и к нему применим административный стиль управления: постоянный контроль, угрозы, депремирование и выговоры.
Согласно исследованиям, приведенным в РБК, доля люмпенизированных работников в российских компаниях может достигать 40 процентов.
Важно: административный стиль управления, характеризующийся постоянным контролем, угрозами, штрафами и выговорами, служит демотиватором для первых четырех типов сотрудников и подходит для люмпенов.
И, конечно, стоит помнить, что каждый человек представляет собой уникальное сочетание этих пяти мотивационных типов в различных пропорциях.
